O das reconocimiento o tienes un ejército de robots

Comparto mis notas de la charla del coach Joan Quintana sobre reconocimiento, en la entrega de premios de la Fundació Factor Humà, en mayo de este año. Toca temas tan importantes como alejados del contenido de las formaciones técnicas que hasta ahora cursaban los actuales directivos. Evidentemente, este contenido es otro ingrediente de la formación permanente de aquellos profesionales que desean capacidad de liderazgo competitiva y eficaz. 

Para Joan Quintana, el reconocimiento es algo que buscamos en nuestra cultura desde pequeños: la familia, maestros, tutores... luego con las personas que nos dan la oportunidad de trabajar. 

No siempre obtenemos el reconocimiento que esperamos, así que el ponente nos invita a pensar: ¿cuál es el reconocimiento que nos hubiera gustado recibir y no recibimos? en el ámbito personal o profesional. Y ¿cuál es el reconocimiento que sentimos que debemos a alguien y aun no hemos dado?

El reconocimiento es una acción social que se adquiere de la experiencia: reconocemos según nos han reconocido a nosotros. Repetimos esta experiencia. Si tu entorno de origen era exigente y hacer era lo habitual, puedes tener tendencia autoexigente y reconocerás únicamente grandes logros.

Es importante no tener reconocimientos pendientes. Tenemos todo el derecho a reclamar reconocimiento y tenemos la obligación de dar reconocimiento, porque los reconocimientos pendientes bloquean. Se moviliza mucha energía para obtener reconocimiento.

Todos hemos sido referentes en algún momento. Cuando se pregunta ¿qué te hace sentir un referente? las respuestas frecuentes son: seguridad y "me dejan ser yo". Cabe preguntarse, a la hora de liderar o interactuar: ¿transmitimos seguridad? ¿reconozco cuando debo? dos respuestas afirmativas son síntoma propio de las personas referentes.

Un niño no quiere aprender de un profesor que no le gusta. Nadie quiere obedecer a un jefe que no aprecia. De aquí nace el individuo "invisible", el que juega a obedecer. Existen invisibles en las aulas, en las empresas, en las ciudades... barrios enteros están invisibilizados.

Sabemos invisibilizar: los fallecidos en el mediterráneo cada día, empresas, departamentos... 

La invisibilidad es la falta de reconocimiento. Cuando yo no reconozco al otro, lo voy invisibilizando. Esta invisibilización puede ser defensiva: se busca eternizar estudios hasta que la solución aparece sola, el efecto creativo de la tensión...

Nos podemos preguntar: ¿cómo queremos ser vistos? ¿quién debería vernos y no nos está viendo? ¿qué podríamos hacer, que no hacemos, para que nos vea quien queremos que nos vea?. Son preguntas importantes para nuestra estrategia personal y de empresa.

El reconocimiento puede ser el antídoto para que no haya invisibilidad.

La aceptación hace que los demás se sientan aceptados, queridos. Así se consigue algo más que obediencia y subeditación. 

Hoy día muchos profesionales tienen o quieren tener pasión por la empresa o el proyecto que los han asimilado. Este límite de aceptación es importantísimo en las empresas, sobre todo las vinculadas al mundo del conocimiento.

¿Cómo se consigue esta pasión? comunicándonos con las personas. Teniendo delante a la persona con la que queremos comunicarnos: legitimándola. Debemos mirar a las personas. Cada persona tiene fortalezas, debemos buscarlas y reconocerlas. No podemos dar luz desde la oscuridad. Reconoceremos la singularidad, no sólo el talento. 

Las empresas se gastan fortunas para conseguir singularidad pero después se gastan más fortunas para que todas las personas sean iguales, porque no pueden soportar la singularidad. Los talentos, con esta conducta, se van de la empresa o, si hace falta, del país.

Mirar, ver, reconocer y comunicar, actuando con coherencia. 

Hace falta gente que se comprenda que la calidad relacional es lo que garantiza la sostenibilidad. Si no, las empresas tienen perfiles iguales, que saben lo mismo y hacen lo mismo.

Resúmenes de libros del Máster en Coaching y Liderazgo del Institut Gomà y UB (11)

RESUMEN DEL LIBRO "LA SENSACIÓN DE FLUIDEZ", DE JUAN CARLOS CUBEIRO

Sensación de fluidez, Juan Carlos Cubeiro

Leopoldo Zoe es el directivo de una multinacional que, tras la ceremonia en la que se despide por jubilación acepta el encargo de transmitir su forma de liderar a aquél que será su sustituto, habiendo fallecido en un accidente de tráfico la que habría de ser su sucesora según su propia elección.

Jesús Bauluz es conducido por Leopoldo a un Parque Natural de Vizcaya, donde pasarán una semana en una casa rural sin teléfono móvil o tablet. Cada uno de los días, mediante dinámicas y metáforas, reflexionarán sobre estilos y posibilidades de interactuar y entender a los demás, repasando cada uno de los sentidos del ser humano excepto el equilibrio. Realizarán salidas para visitar playas, hacer una cata de vino y pasear por el bosque.

Al final de cada jornada Jesús recoge en un escrito el aprendizaje del día y cómo lo relacionará con su futuro liderazgo: planteamiento de objetivos claros y definidos, reuniones eficaces, ampliar campo de visión, la importancia de lo emocional, lo que baja el rendimiento la ansiedad, respetar un espacio para relajarse, disfrutar con lo que se hace, considerar los problemas como oportunidades, escucha activa como una necesidad, cómo ganar confianza, revisar expectativas sobre las personas, la importancia de la honestidad, la necesidad de indicadores para que haya progreso, importancia de refuerzo positivo o negativo de forma equilibrada, buscar diversión y relajación, celebración de éxitos, positivar y razonar recomendaciones, la importancia de la humildad y la humanidad.

Al terminar el período establecido Leopoldo se marcha y Jesús pide a su familia que se reúna con él en la casa rural, donde pasarán unos días y empezará a poner en práctica los aprendizajes recibidos. Al poco recibirá una carta de Leopoldo en la que éste le comunica que sigue vinculado a la empresa como consejero y le adjunta un glosario de bibliografía siguiendo la clasificación que ha efectuado durante los días de acompañamiento.

Resúmenes de libros del Máster en Coaching y Liderazgo del Institut Gomà y UB (10)

RESUMEN DEL LIBRO "HACER PIÑA", DE JORDI LÓPEZ DALTELL

Hacer Piña, Jordi López Daltell

Rodrigo es un directivo de una empresa multinacional que vive con su mujer y su hijo en Hungría, tras haber ejercido en Buenos Aires y en Túnez algunos años atrás durante ciertas épocas.

Es convocado a una reunión periódica en la que se le informa de nuevos procesos y formatos de producto que afectarán a la producción de su actual centro de trabajo, lo que puede implicar cambios e incluso nuevas ubicaciones geográficas para su familia.

Decide ver en su periodo vacacional a un anterior superior, Xavi, por el que ha sido invitado reiteradas veces para que se reúnan las familias de nuevo.

Se encuentran en un pueblo de Cataluña, Vilamar, donde ya el primer día, tras el reencuentro, presencian una actuación castellera típica de la región. En esta actuación, el anfitrión no se conforma con presenciarla desde la privilegiada perspectiva de su terraza, sino que baja a ser partícipe invitando a Xavi y su hijo, Iván. Pueden así experimentar en primera persona la participación en la construcción de las torres humanas entre los miembros de la colla castellera.

Rodrigo se sorprende de la entrega y la coordinación de la multitud y empieza a encontrar relaciones entre el funcionamiento de una organización empresarial y la organización que requiere la construcción de una torre humana. El punto de partida que más intriga a Rodrigo es la entrega de los miembros de la organización, la dedicación y el ánimo por formar parte de algo que requiere inversión de tiempo y dinero sin esperar a cambio nada material, ni siquiera un trofeo.

Durante la semana de convivencia, Rodrigo irá a los ensayos de la colla castellera y hablará con los integrantes de la misma, conociendo los pormenores de la aparentemente sencilla organización: formas de coordinarse entre ellos y con collas rivales, formas de desplazarse hasta próximos encuentros, historia de la colla, cómo tratan a los menores, quién sube o no al pilar, cómo formar parte de la piña, cómo la música acompaña a la elevación del castillo, etc. Incluso participarán en una diada castellera aunque sin la indumentaria propia de la colla.

Cuando su hijo se entera de las decisiones de la empresa y la posible consideración de un traslado le transmite su intención de quedarse en Budapest, cansado de emigrar y a las puertas de la universidad.

Impregnado por la cultura de la colla, decide volver a levantar el último Castell meses después, con Xavi,  aunque su período vacacional ya ha concluido. Esta cultura, de característica motivación, sensaciones, diversidad y dedicación la valora especialmente y comprueba cuán distinta es a la que ha aprendido en escuelas de negocios para la gestión de equipos, teniendo, sin embargo en la base el mismo el mismo componente: el individuo.

Participa en la jornada castellera a la que se comprometió, esta vez con la indumentaria del equipo, y disfruta como no lo hacía desde hacía tiempo entre la presión de las personas, los logros y las emociones propias del equipo humano que es la colla.