lunes, 12 de diciembre de 2016

Implantar una evaluación de rendimiento: mejor con coaching

En muchos negocios existe la voluntad de que las personas que contribuyen a su mantenimiento y desarrollo perciban una compensación acorde a su implicación y aportación característica. Los empresarios no son partidarios de repartir "premios" a todos los trabajadores por igual, sino que prefieren ponderar en base a los aspectos mencionados, entre otros. La manera antigua de hacerlo era mediante el factor simpatía, es decir, a dedo o con referencias poco fiables.

Con la introducción de los parámetros de control de la producción (KPI) se implantaron las primas de resultados, es decir, si se alcanza un objetivo determinado, se abonará un importe a los trabajadores. En algunos casos las primas se han vinculado al absentismo con el objetivo de reducirlo. Este es el caso de algunos empleos en los que la referencia salarial especifica "más variable".

La manera más eficaz de reconocer la dedicación personal de cada trabajador y, sobre todo, de considerar su evolución en la empresa, es lo que se conoce como evaluación de rendimiento o evaluación de desempeño. Se trata de una herramienta que considera factores medibles objetivos y subjetivos, y los vincula con un tipo de compensación, que suele ser una cuantía económica.

Los datos medibles objetivos son, por ejemplo: número de no conformes, número de unidades fabricadas, resultados de las auditorías de orden y limpieza, tiempo que se tarda en evacuar el centro durante los simulacros de emergencias, número de incidentes de seguridad, número de nuevos clientes, número de sugerencias/propuestas de mejora/comunicados de riesgo... datos que se pueden controlar e ir apuntando y que deberán ser específicos para cada departamento: un departamento productivo no puede hacer que mejoren las ventas de forma directa por mucho y muy bien que trabajen, pero con su bien hacer dan soporte a los comerciales para que éstos sí lo hagan.

A todos nos gusta saber qué opinan nuestros superiores de nosotros, qué espacio de mejora detectan y qué se esperará en el futuro de nuestra progresión profesional: tener un espacio para hacerlo crea una plantilla entregada y con sentimiento de pertenencia: comprometida.

Los datos medibles subjetivos pasan por la evaluación de cada individuo: sus capacidades técnicas, sociales y organizativas. Se trata de que el entorno (generalmente supervisores directos) se pronuncie sobre estos aspectos de cada trabajador que tiene bajo su responsabilidad directa. Por ejemplo ¿trabaja de forma autónoma e independiente y tiene capacidad resolutiva? Y se le asigna un valor determinado, de cero a diez, por ejemplo.

A continuación detallo algunos ejemplos de preguntas para el test sobre cada empleado que cumplimentará su superior:

¿El empleado se forma y tiene inquietud para aprender cosas nuevas dentro y fuera de la empresa?

¿Favorece el clima laboral de su entorno?

¿Respeta las normas de seguridad e higiene?

¿Propone mejoras y sugerencias?

¿Muestra disponibilidad a la hora de ayudar fuera de horas o fuera de su zona habitual de trabajo?

¿Ayuda a los compañeros a ganar recursos?

¿Tiene más espíritu colaborador que competitivo??

¿Avisa de incidencias y propone soluciones?

¿Se limita a pasar las 8 horas o es consciente de lo que tiene entre manos?

¿Respeta los tiempos de descanso y paradas?

¿Es puntual?

¿Es respetuoso con los compañeros?

¿Cuida el material?

¿Es limpio y ordenado?

Ante una crisis, ¿se puede contar con él o hay que ir a buscarlo?

¿Es receptivo ante nuevas ideas y procesos?

¿Le gusta estar al día en cuanto a tendencias de la empresa y el sector?

¿Tiene capacidad de organizar el tiempo y recursos para aprovecharlos al máximo?

¿Su estilo de liderazgo es claro y favorece la cohesión del equipo?

¿Es capaz de seguir las instrucciones y procedimientos que su puesto requiere?

¿Da y recibe la información verbal y escrita de forma adecuada?

Estos datos recopilados se presentarán al trabajador en una breve entrevista en la que deberán tenerse en cuenta unos pilares básicos:

- Todo se presentará como propuesta de mejora: en positivo, no hay lugar al reproche.
- Todos los indicadores que aparezcan en la sesión deben estar en manos del trabajador en su mayor medida, no puede repercutir sobre un posible reconocimiento un factor sobre el que el rabajador no influye de forma directa en su día a día laboral.
- El trabajador debe poder participar y dar opinión.
- La información  que se presente deberá estar referida a un período concreto: el último año/semestre, por ejemplo.
- Las personas que hablen con los trabajadores deberán estar preparadas o acompañadas para utilizar una comunicación efectiva y adecuada. La presencia de un asesor externo puede estar indicada (contáctame si soy una opción en tu caso, tener formación en lean manufacturing y coaching me hace un buen candidato para ayudarte en la implantación de tu plan de evaluación del desempeño)

Se suelen hacer con periodicidad anual como mínimo, con reuniones de seguimiento cada 3 o 6 meses.

Es recomendable el máximo de transparencia durante el proceso de implantación de la evaluación del desempeño para evitar malos entendidos e interpretaciones erróneas (pueden pensar que de está buscando excusas para provocar despidos, por ejemplo). Para ello, además de tener claro qué pasos forman el proceso de implantación, se deberá contar con la presencia de representantes sindicales, si los hay, como dice Farides Mates en su artículo.

De la implantación saldrán demandas y pueden evidenciarse puntos a mejorar, siendo el más frecuente la capacidad de liderazgo de los jefes de equipo. Estas capacidades se mejoran con herramientas de coaching.

También se evidenciará qué perfiles son susceptibles de ser promocionados y cuáles están estancados y necesitan estímulos para optimizar su actividad durante la interacción con la empresa.

Mediante una sencilla hoja de cálculo, la cantidad de dinero que se  haya asignado a este reconocimiento queda automáticamente queda automáticamente repartida de forma ponderada entre los colaboradores con los indicadores que el negocio requiere para continuar siendo competitivo.

Se acabó eso de revisar salarios a todos por igual, ahora toca reconocer la marca personal de cada empleado y diseñar conjuntamente el plan de carrera que interesa a ambas partes: empresa y trabajador. Al fin y al cabo, un autónomo es lo que hace con sus mejores clientes: regalar en navidad detalles de agradecimiento. O lo que hace un distribuidor con sus vendedores: aumentar el salario del más rentable.

Conrado Rodríguez
Ingeniero Técnico Industrial, Máster en PRL, coaching y liderazgo

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